Les régions du Québec commencent à vivre les défis auxquels les plus grands centres seront confrontés dans dix ans. Ils ont peine à recruter une bonne relève pour leurs entreprises. Le défi est grand mais des solutions existent ! Une d’entre elles est de considérer avec ouverture l’apport des immigrants investisseurs qui arrivent souvent avec des parcours professionnels pointus et de bons réseaux de contacts ailleurs dans le monde. Ici, un article fort pertinent paru dans « les affaires.com » du 11 mai dernier et qui met en lumière le défi de la MRC des Etchemins où près d’une vingtaine d’entreprises sont à vendre ! Les repreneurs locaux eux ne sont pas nécessairement au rendez-vous.

Bonne lecture !
Francis Nadeau

La MRC des Etchemins, à l’est de la Beauce, a besoin de renfort.

Elle est loin d’être la seule région dans ce cas. Le vieillissement de la population affaiblit des collectivités qui n’arrivent plus à se renouveler. Pour compliquer la situation, certaines entreprises locales mises en vente par des propriétaires âgés ne trouvent pas preneur. Leur fermeture éventuelle risque d’accélérer le déclin des municipalités touchées.

C’est pour tenter de trouver des forces fraîches que le directeur général du Centre local de développement (CLD) des Etchemins, Yvon Lévesque, est venu à Montréal la semaine dernière. L’occasion était belle : on tenait au Palais des congrès le Salon de l’immigration et de l’intégration, un événement déjà populaire même s’il n’en était qu’à sa deuxième présentation.

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Je crois que le cédant doit faire partie intégrante du processus. Il fait partie de l’équation. Ses premiers besoins d’accompagnement apparaissent avant même l’arrivée des repreneurs. La période de sensibilisation et de réflexion, qui peut s’échelonner sur plusieurs années avant l’enclenchement du transfert, aurait avantage à être stimulée par des rencontres et des discussions avec des conseillers proches pour le rassurer devant l’inconnu que représente pour lui cette étape importante de ses vies personnelle et professionnelle. Ses besoins subséquents diffèrent aussi de ceux des repreneurs et peuvent être moins évidents ou faciles à combler.

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En fait, c’est 57 % des entrepreneurs québécois qui vont vendre ou céder leur entreprise au cours des dix prochaines années. Ombre au tableau cependant, 40 % risquent carrément de mettre la clef sous la porte, faute de relève. Un chiffre qui dévoile au grand jour toute l’importance pour le Québec de maintenir ses entreprises sur son territoire en leur donnant une deuxième vie. Il en va de notre croissance et de notre compétitivité à l’échelle internationale.Les trois ingrédients d’un transfert réussi

Pour les entrepreneurs qui empruntent cette avenue et qui optent pour la continuité de ce qu’ils ont bâti, il existe une pléiade de produits financiers sur le marché qui peuvent les aider à passer le flambeau à leur relève. La recette d’un transfert d’entreprise réussi repose toutefois sur des ingrédients qui vont bien au-delà des simples questions d’argent: la réflexion, la planification et l’accompagnement sont des éléments essentiels qui constituent le cœur d’un long processus pouvant mener à bien cette importante transition. À ce chapitre, il est logique de considérer qu’entre le moment où un entrepreneur songe à céder son entreprise et celui où il encaisse son dû, il peut s’écouler de 36 à 72 mois. À première vue, cela peut sembler long. Toutefois, il n’en n’est rien comparé au temps que l’entrepreneur a investi pour faire croître son entreprise.

C’est pourquoi il est capital pour un entrepreneur d’aborder  une démarche de transfert d’entreprise avec patience et ouverture afin de composer avec un environnement comportant plusieurs variables inconnues.  Les entrepreneurs ont su oser, développer et bien s’entourer tout au long de leur vie active. Lorsque vient le moment de passer le flambeau, ils doivent sensiblement repasser par ces mêmes étapes, mais à des degrés différents. Dans ce contexte, ils ont besoin de s’entourer d’experts avec lesquels ils se sentent à l’aise d’établir un dialogue franc et ouvert. Tout est une question de chimie et de complicité.

Cet accompagnement doit avant tout être vu comme une démarche complète et structurée, où la réflexion occupe une place prédominante. La démarche doit aussi tenir compte des réalités économiques, familiales et sociales des acteurs concernés par un transfert d’entreprise.  Puisque ce moment charnière dans la vie d’un entrepreneur s’accompagne généralement d’une certaine émotivité, il est important de réaliser cette transmission de manière ordonnée, sans précipiter ou pire, ignorer, les différentes étapes cruciales d’un transfert réussi.

Liliane Laverdière, Vice-présidente, Développement des affaires (Est du Québec) et Services spécialisés Mouvement Desjardins
&
Monsieur Richard Quinn, directeur Transfert d’entreprises

L’avantage principal est certainement la capacité de conserver l’entreprise au sein de la famille. Cependant, un des défis majeurs pour le dirigeant est sa capacité à faire la distinction entre Famille et Entreprise. Être en mesure de faire la distinction entre son rôle de dirigeant d’entreprise et de père s’avère essentiel à la réussite du transfert et à la croissance de l’entreprise.Porter le bon chapeau au bon moment n’est pas chose facile, car le cédant est tiraillé entre son cœur (père) et sa raison (dirigeant). Comme père, il est le pourvoyeur, l’éducateur, mais à titre de dirigeant il se doit d’abord d’être un visionnaire, un leader responsable de la croissance et de la pérennité de son entreprise. À la maison, il offre son support, son affection et assure le partage, mais au travail ce sont la productivité, la rentabilité, le retour sur investissement et la croissance qui doivent dominer et décider de ses actions. Cependant, l’expérience prouve que rares sont les dirigeants aptes à faire cette claire distinction. C’est pourquoi un regard neutre et extérieur s’avère essentiel dans la plupart des cas. Le dirigeant et sa famille seront gagnants si au cours du processus, les meilleures décisions pour assurer la croissance du patrimoine familial sont prises.

Lorsque vient le temps pour le dirigeant de choisir qui le remplacera, ce sont des critères objectifs qui doivent dominer. Il faut analyser la situation actuelle de l’entreprise, le marché présent et futur et déterminer quel profil de DG serait le plus apte à assurer la croissance de l’entreprise. Une fois cet exercice terminé – de façon neutre et objective -  il doit analyser si le profil de ses enfants correspond au profil du DG «idéal». Si c’est le cas, il peut envisager la transition sans appréhension. Toutefois, si ce n’est pas le cas, deux possibilités existent. Si un des enfants se rapproche du profil désiré, il faut mettre en place un programme de formation pour le futur DG et déterminer qui assurera cette formation (présent dirigeant, mentor, formation extérieure, coach, etc.). Par contre, si l’écart entre le profil «idéal» et l’enfant est trop grand, il est peut-être plus sage de penser à un DG extérieur. Souvent les enfants ne font pas la distinction entre propriété (actionnariat) et direction (leadership) de l’entreprise, ce qui fait qu’ils veulent gérer l’entreprise de peur de la perdre. Toutefois, il est important de réaliser que le patrimoine familial et les actionnaires seront les premiers gagnants si la direction est assurée par les personnes les plus compétentes.

Au-delà des compétences et de l’expérience, le présent dirigeant doit aussi s’assurer que le nouveau DG – et la nouvelle direction, s’il y a lieu – possède la motivation et  l’intérêt nécessaire. Encore plus important, surtout s’il garde une balance de prix de vente, le dirigeant doit s’assurer que la nouvelle direction partage sa vision et ses valeurs. Devant l’importance des enjeux, des tests psychométriques ainsi qu’une personne neutre et compétente sont les meilleurs moyens d’assurer le succès du passage du flambeau

Les ressources humaines sont un élément fondamental du succès de toute entreprise. Cette assertion est encore plus réelle pour la mise en place d’un plan de relève.  Dans le processus de sélection de la nouvelle direction, les employés sont donc importants à considérer. Quels seront les effets sur leur motivation et leur loyauté s’ils ont l’impression qu’ils n’ont pas été considérés ou s’ils jugent que la nouvelle direction ne mérite pas leur respect?

SOMMAIRE : En cas de relève, l’entreprise familiale offre plusieurs avantages mais, simultanément, présente des défis particuliers de taille.

André Touzin
PÉRENNITÉ PME

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• Préparer le successeur à son futur rôle : On ne prend pas les rênes d’une entreprise du jour au lendemain. Chausser de grosses bottines et posséder le bagage nécessaire pour continuer à faire croître l’entreprise peut être un long processus nécessitant plusieurs mois ou années : il faut donc s’y préparer. 
• Rassurer et motiver tous les intervenants : Que le dirigeant le veuille ou non, dès que ses cheveux tombent ou grisonnent, les gens qui l’entourent se posent des questions; « Quand va-t-il prendre sa retraite? »  «Qui lui succédera ? »  «Qu’adviendra-t-il de l’entreprise? »  « Vais-je être considéré ». Ces doutes ont une influence directe sur les proches et l’entreprise (employés, clients, fournisseurs, etc.). Un Plan de relève, bien en place, rassure tous les intervenants.
• Maximiser la valeur de mon entreprise : La venue prochaine d’un nouveau dirigeant est une excellente occasion pour faire un diagnostic organisationnel et une planification stratégique. Dans un contexte de reprise, ces éléments, combinés à la venue d’une nouvelle direction, peuvent dynamiser l’entreprise, la rendre plus concurrentielle et ajouter à sa valeur.
•  Permettre des économies fiscales importantes : Les enjeux fiscaux sont importants et la planification à cet égard est vitale, si on ne veut pas faire du fisc notre principal héritier. Une bonne planification ne se fait pas à la dernière minute.
• Faciliter l’accès au crédit et aux sources de financement : Les bailleurs de fonds seront sécurisés par la présence d’un plan de relève bien structuré. Dans certains cas, c’est même une condition au financement de la transaction à venir.
• Rompre le cycle de la dépendance : Sans un Plan de relève, le dirigeant est souvent à la merci de son entreprise, a peu de répit, personne pour vraiment le remplacer, son avenir risque de reposer sur ses seules épaules. 
• Possibilité de vendre au moment optimal : Si le dirigeant doit vendre « en panique»  (maladie, accident, etc.), il y a de fortes chances qu’il doive vendre à rabais. Par contre, si son Plan de relève est en place, la valeur de l’entreprise est alors maximisée et sa structure permet de choisir le meilleur moment pour vendre.
• Goût que l’entreprise franchisse une autre étape : Souvent, en « fin de carrière » le dirigeant à moins le goût d’investir dans des projets qui seraient bénéfiques pour l’entreprise à moyen et long terme. La planification de la relève amène du sang neuf et une vision qui peuvent faire franchir une nouvelle étape à l’entreprise.
• Préparer sa retraite : « Tomber » à la retraite peut être une expérience douloureuse si on n’est pas préparé. La planification de la retraite doit nécessairement s’harmoniser avec la planification de sa relève et, pour ce faire, il faut se donner du temps.
• Gérer les risques : La transition en entreprise est une expérience risquée, d’où le haut taux d’échec. Toutefois, il faut se rappeler que ceux qui ont réussis se sont préparés longtemps à l’avance

SOMMAIRE : Les entreprises qui ont réussi leur transition relève, se sont préparées à l’avance et ont posé les gestes qu’il fallait pour assurer leur succès.

André Touzin
PÉRENNITÉ PME

«Il n’y a pas que l’argent dans la vie», fait-il remarquer. «Nous tenions à favoriser la relève interne étant donné que nous avions identifié, il y a trois ans, des jeunes au sein de l’entreprise qui possédaient les traits de caractère et les habiletés pour pouvoir éventuellement en prendre la direction.»

Des dirigeants d’entreprise comme Yves Aubin et son partenaire d’affaires, André Laforest, qui rendront les armes au cours des prochaines années sont légion en raison du vieillissement de la population et de l’arrivée massive à la retraite des baby-boomers. Et la relève se fait rarissime.

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« La récession a clairement eu une incidence sur la planification de la relève, affirme M^me Martine Hébert, vice-présidente de la FCEI pour le Québec. Certains propriétaires de PME ont, de ce fait, décidé de garder leur entreprise jusqu’à ce qu’elle retrouve sa valeur d’avant la récession. »

Près d’un quart (23 %) des propriétaires d’entreprise sondés signalent qu’ils ont retardé de un à quatre ans la date à laquelle ils projettent de se retirer de leur entreprise. Seuls 5 % déclarent que le ralentissement économique les a encouragés à avancer la date de leur départ en retraite.

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Les Consultants de l’Arctique parcourent le Grand Nord depuis plus de 25 ans afin de répondre aux besoins d’approvisionnement des populations éloignées. Ils sont la source d’approvisionnement « porte à porte », par voies aériennes et maritimes, de denrées alimentaires et non alimentaires pour les entreprises, les municipalités et l’ensemble des intervenants et de la population du Nunavut et du Nunavik.

Le conjoint et la fille du fondateur de Consultants de l’Arctique ont récemment témoigné de leur démarche de transfert. Leur vidéo recèle beaucoup d’enseignements et de sagesse.

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